People Analytics: Como os dados podem mostrar que uma empresa possui diversidade e inclusão nos processos e no dia a dia?

Aos poucos o tema de equidade, diversidade e inclusão se torna cada vez mais prioritário e relevante no mundo e, consequentemente, em empresas afora.

A questão é que diversas vezes utilizamos dados com foco em compreender a representatividade, ou seja, a quantidade e distribuição de pessoas de diferentes grupos, para avaliar se o local tem ou não diversidade. Mas como saber se, além de números gerais na companhia, os processos acontecem de forma igualitária ou até estratégica para sermos de fato diversos e inclusivos? O objetivo deste trabalho é demonstrar como nós na Falconi temos feito para mensurar e avaliar Diversidade nas companhias.

Em linhas gerais, possuímos 3 níveis de análise de dados aplicadas ao diagnóstico de Diversidade em uma empresa:

Como citamos, comumente diversas empresas aplicam análises no nível 1 ou 2, que já trazem insights importantíssimos. A aplicação de um Censo de Diversidade por si só já desempenha um papel muito importante de esclarecimento sobre o tema. Por meio dele, conseguimos ter real dimensão da representatividade de grupos considerando contextos que não são mapeados pelos processos de admissão e gestão da empresa como, por exemplo, orientação sexual, religião, aspectos de contexto socioeconômico etc.

A partir daí vem um segundo desafio: além de equilibrar a distribuição de pessoas, como podemos medir se elas possuem as mesmas oportunidades de crescimento, reconhecimento e tantos outros pontos essenciais para que a jornada do colaborador na empresa seja completa? Ou além disso, como podemos medir se é necessário aplicar políticas que incentivem determinados grupos minoritários, para que se mantenha um equilíbrio na empresa no médio/longo prazo?

Para isso, usamos o nível 3 da pirâmide, que tem por objetivo mapear os processos da empresa a partir da ótica de diversidade. Essa etapa por si só possivelmente não responderá 100% das perguntas – nem sempre possuímos dados de todos os processos – mas traz informações ricas e essenciais para as empresas que buscam atingir seus objetivos de diversidade. É o que mostraremos ao longo desse artigo.

O que buscamos responder?

Todo problema de negócio é desdobrado em perguntas, em que nosso objetivo será buscar respostas por meio de análises de dados. Dentro do contexto diversidade, temos alguns bons exemplos do que pode ser questionado e mensurado:

1. Qual a representatividade dos diferentes grupos na organização? (nível 1 ou 2)
2. Caso exista diferenças de representatividade, onde acontecem/iniciam os desequilíbrios (na contratação, promoções/mudanças de cargo, desligamentos?)? (nível 3)
3. Estamos atraindo pessoas diversas? (nível 3)
4. Os resultados de indicadores de performance possuem a mesma distribuição? (nível 3)
5. Existem diferenças salariais/remuneração entre pessoas de grupos diferentes que possuem o mesmo nível de responsabilidade e contexto regional? (nível 3)

Observe que uma resposta para essas perguntas pode levar a outras análises e, principalmente, priorizar e delimitar o problema.

E por onde começar?

Podemos abordar o tema em dois formatos: validação de hipóteses e dores claras de um negócio, com análises pontuais; ou começar um diagnóstico do zero.

Pegando como exemplo um diagnóstico de Diversidade do zero, a primeira fase para realizá-lo é conhecer o panorama da organização nesse tema, por meio do censo de diversidade (nível 2 )– ou, na ausência deste, por meio de dados cadastrais (nível 1). Essa etapa nos permite realizar uma análise exploratória inicial, que tem por objetivo identificar desequilíbrios de representatividade dos grupos analisados.

O próximo passo é um ciclo de definição de hipóteses, análises e validações.  Quando nos deparamos com muitas hipóteses, a ordem de prioridade será definida, em grande parte, pelo contexto do negócio. A partir disso, as hipóteses e análises se retroalimentam.  A imagem abaixo demonstra como funciona esse fluxo:

Agora vamos para um exemplo!

Vamos considerar que determinada organização tenha claro um objetivo de equidade de gênero em sua empresa. Tendo em conta que a empresa não possui um censo aplicado, iniciaremos as análises usando dados cadastrais de gênero declarado no processo de admissão.

A primeira pergunta que iremos responder é: existe algum desequilíbrio na distribuição de mulheres na estrutura da empresa?

Para essa primeira pergunta, o ponto de partida é uma análise de proporção de mulheres em diferentes níveis hierárquicos e outras quebras que façam sentido no contexto da empresa (por exemplo: entre áreas da empresa, como operação, vendas, RH etc.). Nesse exemplo, identificamos que à medida que o nível hierárquico avança, a proporção de mulheres diminui (figura 3). Temos aqui nosso primeiro recorte de problema: não há equidade de gênero nos níveis de liderança da companhia.

A segunda pergunta a ser respondida é: qual a origem desse desequilíbrio?

Uma ideia legal que ajuda a entender os processos envolvidos é montar um Fluxo de Movimentações de colaboradores (figura 4). Por exemplo, podemos contar as quantidades e proporções das admissões, promoções, saídas etc.

Entendendo que existe disfunção em um dos processos, ou seja, algum deles contribui ou origina o problema-chave (nesse caso, o desequilíbrio entre gêneros nos cargos de liderança), buscamos definir uma ordem de prioridade do que é necessário aprofundar primeiro, a partir de um critério. Podemos considerar o que é mais importante ou possível de ser avaliado no momento.

No exemplo, ao analisar os números que alimentaram o Fluxo de Movimentações, obtivemos 3 principais insights:

1. A contratação começava desequilibrada;
2. As promoções agravam o desequilíbrio;
3. Os desligamentos não interferiam no desequilíbrio.

Para um diagnóstico nessa proporção, é essencial que se priorize temas e desenvolva seu plano de ação baseado em itens que de fato tem potencial de solucionar o problema, que ajudam a “mexer o ponteiro” do indicador. No caso do nosso exemplo, as análises continuam nas etapas de Recrutamento & Seleção e Promoção (pois foram as que mostraram desequilíbrios).

Inicialmente, analisamos o processo de Recrutamento e Seleção. Observamos em qual cargo as admissões são concentradas e se existe algum gênero predominantemente mais contratado que outro. Isso ajuda a refletir possíveis causas caso exista desproporção entre os grupos já nas admissões.

Fazemos isso analisando quem se inscreveu nas vagas e quem passou em cada uma das etapas do processo seletivo, até a etapa de contratação. Por exemplo, ao calcular a proporção média de pessoas que passaram em cada etapa, conseguimos verificar pelo menos duas coisas:

• Se a organização tem atraído uma quantidade equilibrada dos grupos;
• Se existe alguma etapa que filtra mais ou menos pessoas de um determinado grupo e, caso sim, tentar encontrar explicações para isso. (será que é um problema de viés do recrutador? Será que é um problema relacionado a algum algoritmo utilizado que não está funcionando muito bem para selecionar pessoas diversas?).

 Aqui, identificamos dois problemas: 1- já na candidatura temos um desequilíbrio e 2- ele se agrava na etapa de triagem (etapa 3) e se acentua até o final do processo seletivo.

Da mesma maneira, desdobramos as análises para as promoções, e poderíamos ter caminhado para saídas voluntárias/involuntárias e quaisquer outras movimentações que fossem priorizadas dentro do Fluxo de Movimentações.

Até aqui conseguimos entender onde os desequilíbrios se originam e ter um bom direcionamento de onde priorizar os próximos esforços e foco.

Agora, como entender como os processos da companhia ou características do negócio impactam essas fontes de desequilíbrio que foram mapeadas até então? É essencial que se discutam hipóteses que possam estar vinculadas aos problemas encontrados. Por exemplo, dentro do desequilíbrio encontrado no processo de Promoções a pergunta que se faz é: por que promovemos proporcionalmente mais homens?  E para respondê-la, precisamos formular hipóteses que serão priorizadas e validadas:

1- Existe alguma diferença de desempenho entre gêneros? Seja resultado final ou alguma capabilidade específica.

2- Existe diferença em algum indicador de performance entre gêneros?

Essas respostas são trazidas a partir de testes de hipótese, que nada mais são que testes estatísticos que ajudam a confirmar ou refutar uma tese.

Tomando como exemplo a hipótese 1, identificamos que a média da avaliação de desempenho de mulheres era maior que de homens. Essa informação nos leva a outras hipóteses e assim podemos realizar esse trabalho de investigação.

Todas essas análises são importantes para nos mostrar, primeiro, se a organização está conseguindo gerar uma gama de diversidade de colaboradores e, segundo, se os colaboradores de grupos de diversidade estão sendo incluídos nos processos da companhia (Estão sendo promovidos? Possuem remuneração equivalente dentro do quesito mesma função-tempo de casa-região? Estão deixando mais a companhia do que os colaboradores de grupos não diversos? Estão sendo representados por lideranças também diversas? Tem a mesma percepção de clima da organização?). Mais do que encontrar respostas, o trabalho mais difícil consiste em fazer as perguntas certas. É preciso estar atento a cada formulação para que sejam mitigados os diversos vieses que podem permear e atrapalhar a análise. De fato, é muito bom (e importante) encontrar respostas, mas é melhor não encontrar uma resposta para uma pergunta certa do que encontrar uma resposta certa para uma pergunta errada. Dessa maneira, os processos serão desdobrados no nível necessário para que tanto a diversidade quanto a inclusão sejam realidade na organização.